环卫甲方给项目经理的常见压力有哪些？列举案例说明如何巧妙化解？（原创）-4188云顶集团

  本文标题是环卫人才网乔主任5月23日找我在微信里提出来的，一晃4个月过去了，由于个人处理工作上的一些繁琐事给耽误了，今天，静下心来做个梳理， 就以我个人近些年曾经主导过的环卫项目、参与协助过的环卫新项目进场所曾发生的实例作以列举和分享。

一、同一个项目，项目经理频繁更换，这是甲方最为恼火的。首先究其原因，不管是项目经理能力问题还是项目自身存在的诸多客观困难问题，甲方都会归结为公司的管理失误问题，每换的一个项目经理，都要对项目现场有一个时期的摸底和熟悉的过程，导致甲方在工作对接和落实目标任务时出现困惑；有的项目经理和甲方相处很好，刚得到甲方认同，公司却又给调走了，所以甲方就会把不满的情绪对准下一个接手的项目经理，频频施加压力；失去了甲方的支持和信任，项目经理即使有三头六臂也是会屡屡受挫。因此，公司在任用一个项目经理时，要做好前期的考察，如果确因工作需要而调离原项目经理或委派新的项目经理时，务必要和甲方提前报备征得甲方同意，并要求原项目经理和新委派的项目经理平稳衔接好。

 二、项目经理工作不务实，欺上瞒下，弄虚作假，表里不一。有的项目经理职业操守意识淡薄，认为和甲方喝过几次酒，吃过几次饭，就觉得和甲方的关系是“铁哥们”了，甲方安排的工作，嘴上应诺，根本就不去落实；行业里，这类项目经理不乏其人，有句话说：“事不过三”，就像狐狸的尾巴，早晚被甲方发现，让甲方知道了是在糊弄他，那就不好收场；这类项目经理在公司是害群之马，趁早清走 。

 三、项目经理足不出户，和甲方“保持距离”。能躲就躲，能闪就闪，基本不到项目现场，不愿意和甲方碰面，整天坐在办公室“遥控指挥”，不去积极主动查找问题，没有前瞻预判能力，不做预先处置，等甲方发整改通知，再滞后点对点应付解决。我遇到过一个这样的项目经理，他气势满满地说“我是公司聘请来搞管理的，我手底下有那么多管理干部，根本不需要我东奔西跑，我只负责项目公司的费用审核签字就完了”，这类人也是公司的害群之马，可杀不可留。一个项目经理，你自己怎么做，你的团队成员都在看着你，你勤奋你的团队成员就勤奋，你偷懒你的团队成员就偷懒，这是真相。

 四、项目经理不顾甲方感受，刻意无节制压缩运营经费，肆意降低机械作业频次，疯狂削减人工成本，貌似最具可能争取利润最大化。那，这样运营品质就会急剧下滑，引起甲方颇为反感，考核扣款就会急剧飙升到难以想像的数据。一个项目经理要清晰项目的年度经营测算和项目的年度利润指标，在可能的基础上支持合理范围内的优化。项目经理要能明白：项目的运营，既要成本、也要品质，如果一味为了降低成本而不顾服务品质去蛮横无理地做优化，甲方就会从考核层面施加更大的压力，最后受损的不仅是公司的经济利益，还有就是公司的品牌。所以，项目经理面对公司和甲方，要摆正自己的身份，知其可为，知其不可为，有时候项目经理的本意是为公司多创造一些盈利， 如果降本增效的措施不当，无形中就会起到相反的作用。

五、人工到岗率低、机械维修故障率高。作为甲方，他们真切希望的也是乙方能够严格按照服务合同配置作业人员和作业车辆，这也是最基本的合理要求，甲方同时也是真切希望乙方以诚恳、忠实的态度保持沟通畅通。项目公司在运营过程中机械作业设备会逐渐老化，出现故障，导致维保的次数会越来越多，有个项目进场时配备了16台作业车辆，其中6台扫车、10台水车，项目运营还不到2年，只剩下了3台水车和2台扫车可正常使用，另外的11台车基本上三天两头进维修厂，惹毛了甲方，干脆就派专人跟踪核查，对未出车作业的车辆作费用核减和对项目公司进行处罚，并开具限期责令整改通知。 打铁还需自身硬，发生这样的事，作为项目公司，应积极主动提前上报集团，尽快做出调整方案，与甲方关系一旦破裂，项目公司要深刻明白，刀把（服务费用款项）是在甲方手里攥着的，处理不当项目公司会得不偿失。甲方在日常监督考核过程中，核查清扫保洁一线人员在岗率也是比较常见的，“这里看不到人保洁，那里看不到人保洁”，甲方考核组成员就会上报环卫处或城管局分管领导认为项目公司在和他们“捉迷藏”，认为项目公司在蓄意减人，甲方领导一般都会信任其考核组成员的汇报，就会约谈项目经理，甚至会在大会上蒙头盖脸批斥项目经理。作为项目经理，一定不可忽视或者我行我素，要从源头做好规避，与甲方考核组做好沟通、逐一现场确认，当然这还涉及到一个项目公司内部的人员管理问题，把清扫保洁人员的作业时间安排好和作业流程规范好，和甲方考核组对接好，这才是巧妙化解此类问题的正确方法。

六、员工上访与投诉。由于环卫一线作业人员在项目进场之前一般都是归属环卫处管理，他们都和城管局或环卫处的管理人员比较熟悉，项目公司接管后，遇到不顺心的事，或者他们提出的一些福利、加班和岗位调整等问题，如果项目公司解决不当，他们就会私下去环卫处反映，一而再再而三的，环卫处接到的员工投诉多了，就会出面干预，约谈项目经理。有个项目三个月没发工资了，员工集体罢工、邀到一起去市政府门口静坐，这已上升到高度敏感的政治事件，这是项目公司在运营过程中千方百计预防和严肃禁止杜绝的；发生这样的情况有两个原因，一是甲方拖欠服务费造成的，二是甲方按期履约支付服务费，而项目公司的服务费由直属集团统筹到其他事项上去了。在这里，我想说的是第二种情况，项目经理一定要协调好，把利弊及时反馈到直属集团迅速拿出4188云顶集团的解决方案。关于员工上访与投诉的问题，这是环卫项目把控的重点，也是甲方关注的焦点，要防患于未然，项目团队一定树立正气，营建员工交流申诉平台，定期组织召开员工班组例会，接纳员工合理化意见和建议，做好员工抚慰沟通工作，允许员工大胆讲真话，而不能排斥，更不能打压，开启项目经理“直通车”，让员工知晓项目经理的4188云顶集团的联系方式，有些员工出于其他考虑，想直接和项目经理对话。

七、合同外作业布置。一个合格的项目经理，应具备的主要优势，需要认真研读招投标文件和环卫服务合同，吃透质量考核标准和作业服务内容，对甲方提出的合同外服务，如果是少量的、偶尔的作业，可以无偿的帮忙，而工作量较大的，需要上报公司，同时向甲方委婉表达，申请甲方追加费用，不可擅自做主，因为这影响着公司的利益。有的项目经理，为了逢迎甲方，只要甲方提出的，就做“三好”式的老好人。一个合格的项目经理，在甲方面前，无论做人还是做事，都要坚持原则，不卑不亢，维护项目经理人职业形象；“舔狗”式和 “软骨”式的所谓的项目经理，在环卫项目团队中，一定是被大家所鄙视的。

以上七个方面，仅作为个人观点表述，仁者见仁、智者见智，希望对大家能够有所帮助；作为一名合格的项目经理，我有一句很重要的话和大家说：在项目运营实践过程中，你一定要能听懂甲方的话，也要让甲方能听懂你的话，让双方的话发生共鸣，在这样的一个沟通关系良好维护的前提下，项目运营工作的开展实施才会一切顺理成章。